目 录

一．“变”者为王

二．四个发展阶段

三．对市场竞争元素的审视

1 ．汽配流通领域的配角—— 4S 店

·两种命运

·之所以成为配角

·垄断不可怕

2 ．产业链的起点——零部件生产厂家

·从仿制起家

·又爱又恨的国内市场

·国际贸易的隐忧

３．经销商——汽配界的主角

·成也萧何，败也萧何

·主动求变

·瓶颈所在

4 ．狼来了——海外竞争者抢滩

四．变革的起点——汽配城

1 ．汽配城的双重身份

2 ．一问汽配城：我们的核心竞争力何在？

3 ．二问汽配城：做汽配，还是做房地产？

4 ．模式探讨：沃尔玛，理想与理性之辩

·超市这种模式

·沃尔玛是一个神话

·汽配城变革须符合中国国情

五．一个假设的新型汽配城模型

1 ．假设模型的变革目标

·基本目标：共赢

·最终目标：可持续发展

2 ．假设模型的定位

·多重角色

·寻找上帝

3 ．新型汽配城的经营模式

·“多位一体化”经营

·厂商并存

·统一仓储与物流体系

·电子商务系统

·国际采购与海外代理平台

·连锁之路

一．“变”者为王

2005 年 11 月中旬，南京汽配市场出现了整体下滑。一个经营大户向我诉说了他的困惑：眼睁睁看着交易量在下降，却不知道该做些什么；更可怕的是，他忽然发现自己从来都不知道，当风险来临时自己究竟能够做些什么。

这种困惑应当代表了中国广大汽配经营群体的普遍心态。市场顺风顺水，大家就热热闹闹皆大欢喜；一旦市场出现不利变数，大家就显得手足无措无以应对。降价销售是出路吗？扩大经营规模又能提高多少抗击能力？或者干脆寄期望于人气自来？这都不是一个成熟运作市场的正常表现。利润下降的原因有很多，竞争者增加、成本上升、区域经济环境的复杂化、国家产业政策的调整等等，没有哪个行业敢说永远捧着一只金饭碗。汽配业也是一样，因为市场处在不停的变化中，所以风险永远与利润并存。

中国的汽配市场还有利润空间吗？有，太有了。国家信息中心数据显示， 05 年中国汽车消费量保持约 13% 的增长速度，销售量达 582 万— 585 辆，极有可能成为世界第二大汽车消费国。众所周知一辆整车每增值 1 元，就会给它的上游市场——原材料带来 0.65 元，给下游市场带来 2.6 元；两年内中国汽车用品市场的规模将超过 1000 亿元，是地地道道的朝阳产业。前景光明，根本不用为了市场的暂时低迷而担心。

真正需要考虑的是，为了能在这样的大蛋糕上成功切得一块，我们这些市场参与者能否在瞬息万变的市场环境中把握规律并做出正确反应。谁跟得上市场变数，谁就在做大做强的长跑中领先一步。不要小看每一次超越，眼前的每一小步领先都可能带来几年后的天上人间。

一言以蔽之：汽配业的利润前景值得每位同仁一搏，谁能成为赢家则要看各自对市场变化的把握能力。在我看来，对这种能力的要求概括起来就是十五个字——

跟着市场干，围着市场转，随着市场变。

很明显，市场规律是全部的核心。

二．四个发展阶段

让我们先缅怀一下逐渐淡出人们记忆的国有汽配公司。上个世纪的最后十年里，因为体制不顺、机制老化、亏损严重等国企通病，他们或倒闭停业，或被兼并重组，已经永远的退出了历史的舞台。再想起这些特定年代下的曾经的“主渠道”，只在提醒后人一点：一旦你抛弃了市场，市场也就抛弃了你。

总体来说中国汽配流通业发展经历了四个阶段。第一阶段是摈弃市场的计划经济时代，生产按计划，销售按分配，汽车配件尚属紧缺资源；第二阶段以各种成分的汽配经销商雨后春笋般出现为特征，汽配网点在全国遍地开花；第三阶段里，汽配经营开始向集中化、规模化靠拢，自发探索“市场”概念，全国各地出现了“一条街”现象，供不应求的局面悄悄发生着转变；第四阶段汽配城隆重登场，由于其管理集中、综合能力强、服务功能全，为经营者和消费者提供了便利。

我们可以看到，在经历了多次改朝换代之后，汽配市场已经从卖方市场进入了买方市场，供不应求的局面已不复存在，市场实质已经从生产导向转变为消费者需求导向。而造成局面变革的，是市场参与主体们间的博弈。

三．对市场竞争元素的审视

今天，中国汽车产业已经纳入全球化经营体系。整车制造商们控制了汽车销售之前的利润及核心业务，属于汽配经营者的商机主要存在于售后市场。当一辆整车从 4S 店开出，汽配市场的各参与元素间或竞争、或合作的市场关系就开始了。

1 ．汽配流通领域的配角—— 4S 店

◆两种命运

2004 年 6 月 1 日 颁布的《汽车产业发展政策》第 34 条规定：“为保护汽车消费的合法权益，使其汽车购买和使用过程中得到良好的服务，国内外汽车生产企业凡在境内市场销售自产汽车产品的，必须尽快建立起自产汽车品牌销售的服务体系”。 4S 店的诞生拥有着法律的强力保障。

4S 店本质上是汽车生产厂商的捆绑经营模式，在东西方它的命运截然不同： 2002 年欧盟以妨碍自由竞争和损害消费者利益为由否决了这种经营模式；而在日本的售后市场上，授权售后服务系统则牢牢占据了主导地位。

　　◆之所以成为配角

在中国汽车发展现阶段，尽管有产业政策的支持， 4S 店注定只能成为中国汽车零部件流通市场的配角。根本原因在于，中国的整车制造厂大多与国外巨头合作， 4S 店高价引进的进口维修检测设备以及通过制造厂售后服务部拿到的高价原厂配件，都带来了消费者的维修成本偏高；对于广大中国车主来说，尚未平均富裕到不问价格只认牌子的程度。此外，由于店面扩张速度远超高速质维修工人的培养速度，越来越多的车主在质疑进 4S 店维修能否物有所值。数据调查证实，目前每年进入综合修理厂 / 公司的车辆比例越来越高。

可以这样描述：对一辆新车而言当提供的免费保修期满后， 4S 店在零部件流通领域的竞争力就下降成为配角。这个期限通常是 1 到 2 年；而一辆汽车的使用寿命是 10 到 20 年。

　　◆垄断不可怕

一些车厂采取垄断措施，将某些车型的某些关键配件专供 4S 店。这样的行为无异于饮鸩止渴：厂方、 4S 店可能在短期内大获其利，但随之消费者就会为高昂的配件、维修费用阻吓，进而导致该车品牌在市场上的竞争力下降。 10 年前桑塔纳的配件垄断性远高于现在，今天呢？市场的实际需求量会毫不留情的把一厢情愿的垄断冲得七零八落。

更重要的是，请永远不要忘记的中国本土汽车零部件厂的学习能力。从假冒盛行到自主品牌的兴盛，中国零部件制造厂只用了十多年时间就成功完成了质的飞跃。

2 ．产业链的起点——零部件生产厂家

　　◆从仿制起家

如大家所看到的那样，国内的汽配生产厂家走过了一条从仿制到配套、再到国际贸易的道路。这是一个质量、档次、规模提高的过程，但也无可避免的带来利润空间紧缩之痛。对厂家来说，解决利润下滑的最现实途径有三条：第一，控制经营成本；第二，通过品牌增加产品附加值；第三，扩大市场规模。目前而言，汽车配件的品牌意识还远远没有植入中国消费者和厂家的观念深处；成本控制更是一个复杂的系统工程，我国大多数汽配制造厂家还没有真正进入科学管理阶段。这些都是我们先天不足的弱势。

在如何开拓市场的问题上，厂家则陷入了更深的困惑。

　　◆又爱又恨的国内市场

国内市场份额之大有目共睹，然而却有越来越多的企业宁愿放弃，只做外单。原因何在？中国的汽配交易市场实在过于混乱，各种不可控的复杂因素让厂家进退两难：

部分不法经销商利用不同厂家的差价混水摸鱼，假货、冒牌货充斥市场，致使厂家无法从市场上获得真正的利润和品牌形象。

厂家对国内市场的控制力远不如中间商、经销商，很容易遇到产品和资金的层层积压，所引发的恶性循环致使厂家受制于人并越陷越深。一些企业尝试建立自己的销售网点，在关键区域设立分公司运作市场，以便于产品宣传、价格指导、搜集信息、直接跟踪售后服务等，但是正所谓独木不成林，厂家如果不能找到合适平台依靠为自己减少运营成本和风险，单一网点就显得过于势单力薄，且增加大量成本消耗。

市场信誉度太低是最让厂家头疼的问题。由于缺乏有效监督和法律约束，做国内订单的厂家都感到难防小人，且防不胜防。一位老总曾对我说起他的第一笔国内生意：他准备去经销商处拿回 2 万块钱的拖欠货款，对方在电话里反过来给他算账：“来回机票 3000 元，请我吃饭 2000 元，你反正还要多花 5000 块钱，不如我马上结款 15000 元完事，你还可以省下时间精力！”就这样 25% 的销售额没有了，而汽配生意的利润一共才多少！一朝被蛇咬十年怕井绳，这样的单子谁还敢试下一次？相信各厂家都有过类似的经历，然后对着 800 亿的市场大蛋糕欲抱不敢、欲罢不能，空自咬牙切齿。

　　◆国际贸易的隐忧

相比之下，国际贸易的优点就显得那么可爱：货款两清周期短，资金往来流畅，商业信誉可靠……面对如此良好的市场秩序，有什么理由不做为首选呢？

答案是有，并至少有以下 6 点：

——外单来源不稳定，今天手里握着 20 个客户，明天可能忽然就少了一半；

——国际汇率调整增加了利润降低的可能性；

——外单利润低廉，采购商利用多家企业相互压价和制约；

——国际竞争对手的纷纷崛起，印度、越南等国家的汽配生产企业所提供的产品同样物美价廉；

——人才劣势是最致命的。劳动密集型是国内生产企业的典型业态，仍然处在低技术含量的加工状态，不具备对高技术、高附加值的研发和生产能力，产品在国际市场上缺乏强劲的竞争力。一旦遇到强有力的竞争对手，海外战场的中国军团可能会遭受整体重创。这不是杞人忧天，更不是妄自菲薄，在入世后新游戏规则下运作，国际汽配市场的经营风险的确一天比一天更高；

——大家可能也听说过“蝴蝶效应”：秘鲁的一只蝴蝶扇扇翅膀，就有可能引起亚洲的一场大风暴！这个混沌学理论中的著名定律想要说明，只要中介足够多和复杂，输入端的微小变动就会引发输出端的天翻地覆。放在汽配贸易上来看，实力、规模都偏薄弱的中国中小企业们对市场变化的承受力有限，国外市场的任何风吹草动都有可能演变成为我们依赖国际订单的生产企业们的灾难。

无论从资源多少、成本高低、对市场的控制力、还是市场份额哪一个角度看，国际贸易都本不该代替国内市场成为中国零部件生产企业的生命线。舍近求远，把主战场定在千里之外或者大洋彼岸实属无奈之举。

３．经销商——汽配界的主角

◆成也萧何，败也萧何

经销商是中国汽配顺利走上市场化道路的首要功臣。正是在大大小小经销商们的活跃下，第一代配件制造企业找到了产品与车主间的桥梁，学会了按市场需求调整改进生产，也成功掘到了做大做强的第一桶金；车主们不再为买不到合适配件伤透脑筋，市场一步步转变为有利于消费者购买、有利于提升产品质量和企业实力的竞争舞台。

经销商中的一小部分人又是扰乱中国汽配市场秩序的祸首。他们牟取暴力、非法投机；他们不讲诚信，交易欠款能拖就拖、能赖就赖；他们左手和厂家签下订单，右手就往仓库里塞进假货和赝品；他们利用厂家差价、地域价格差异、退换货等空子大做文章，混水摸鱼……他们正在影响着中国汽配业的形象，正在让中国汽配市场成为最缺乏信誉、最难树立品牌、最混乱的一锅粥。

建立一个良好、合理的市场秩序是中国汽车零部件业发展的当务之急。这一过程必然带来经销商们的优胜劣汰。

◆主动求变

在利润趋薄的今天，经销商们正在主动创新，寻找适合自己的新型销售模式。

扩大经营规模是很多人的首选，也尝到了不少甜头。值得注意的是，商家在形式上扩张的同时，必须保证现金流量、制度建设、控制力水平、人才资本的合拍跟进。造成“规模不经济”的理由有很多，倒在扩张道路上的案例也有很多。

有些经销商尝试“品牌经营”、“品牌专卖”。这是在国外通行的一种销售模式，也必定是未来市场发展的主流，中国汽配迟早要验证品牌的力量。但是，正常的市场秩序是品牌立足的根本，同质化严重的汽配产品、差异不等的价格透明度、假冒伪劣的盛行，都让眼下的中国汽配品牌之路崎岖坎坷。

只有适应市场的创新模式才会有长久的生命力。如此看来，健康的市场秩序是变革成功的根本基础。

◆瓶颈所在

在中国，经销商是汽车售后市场的最基本元素，也是影响市场的最重要力量。他们最关心的就是“上可以最低价拿货，下可以广开销售渠道，中间环节成本降至最低”。

问题就在这里。

经销商的层级和数量的大幅度增加，分流了有限的利润。大家都在竞争货源，都在想办法从厂家或尽可能高的经销层级拿到最低价格。可就算大家挤破头，又有多少人能得到这样的机会呢？换一个角度看货源。其实几乎每个经销商的仓库里都有不少存货处于销售无门、空自贬值的境地，有些在其他区域的商家眼中也许就是踏破铁鞋无觅处的紧俏货！一边求之不得，一边欲卖不能，信息不通让汽配市场上资源浪费严重。

另一头，销售渠道在不断兴起的汽配城的挑战下日益减小。作为规模性的综合汽配市场，汽配城的辐射能力要远远大于经销商，汽车越来越多，市场容量越来越大，商家的业务量却在降低。

此外，高经营成本是商家发展的最大瓶颈所在。一个配件出厂，先要进入区域代理商的仓库，生意成交后经过运输来到下级经销商的仓库，再一级级往下流通；每一层级的经销商都要承担库存成本、物流成本，以及相应附带的店铺、人力、积压、折旧成本等。如何减少商品流通的中间环节？如何用科学制度降低人力成本？如何让物流体系更有效运转？如何摆脱库存与积压？不能回答这些问题，成本就降不下来，利润就升不上去。

4 ．狼来了——海外竞争者抢滩

黄帽子来了！

还带来了底层是安装服务站、二层销售汽配用品的独特卖场模式；

奥德巴克斯来了！

其董事长宣布， 5 年要在中国开上 100 家连锁店；

NAPA 来了！

作为其在中国的唯一特许分销中心，蓝霸汽配超市已经把桥头堡建进了上海东方汽配城；

……

同所有终日惊惶“狼来了”的产业一样，进入 WTO 后的中国汽车零部件流通领域终于还是迎来了强大的国际巨头。我们的本土厂家还在犹豫嘴边的究竟是蛋糕还是毒药，外国资本已经在大声嘲笑到底什么是“肥水不流外人田”。

忍气吞声吗？资本市场就是你退一步、我进两步这么简单，谁敢让对手在自己的地盘上随意布满棋子；奋起迎战吗？国内有哪个厂商敢说不会被对手先进的经营理念、完善的经营模式冲击的七零八落。可是不管人们舒不舒服、害不害怕，大敌当前已成铁的事实。

下一步该怎么办？这是我们必须考虑、而且必须找到答案的问题。

中国汽配界需要改革吗？怎么去改？这是答案的核心。

四．变革的起点——汽配城

之所以把汽配城单独提出来分析，一方面固然因为十多年的汽配城经营让我有话可说，更重要的是我越来越坚信，汽配城是中国汽配人寻找答案的地方。

1 ．汽配城的双重身份

汽配城同样也是市场中的一个竞争元素，它也要受控于市场规律这只“看不见的手”。这种兴起于 90 年代中后期的业态是我国的独有产物，尽管它的性质与功能正在遭遇越来越多的质疑，但作为中国汽配经营发展史上的里程碑，它的功绩毋庸置疑。

汽配城又不只一个市场元素这么简单。它提供的是一个经营平台：经销商、厂家、外来竞争者活跃其中，市场规律每天都在这里发挥着调控作用，市场秩序影响着每一笔交易的质量，这里时刻都在记录汽配业中各式各样的“中国表情”……如果把整体汽配市场看作一个无形舞台，汽配城就是这个舞台的有形缩影。

双重身份令汽配城最具条件成为中国汽配市场新一次革命的起点。

厂家期待改变市场秩序来维护自己的利益，但是当市场从生产主导转变为消费主导后，产业链源头已不具备摇撼市场的能力；经销商是市场活动的最基本因素，聚起来力拔山兮，但分散开来势小力单，难以有影响到市场动向的大动作。

汽配城则不同。尽管也没有哪一个汽配城具备改变整个行业的能力，但是从功能上看每一个汽配城都是一个独立的市场：它包含了各种行业角色、市场规律、游戏规则，自身还具备制定和不断调整内部秩序的能力。汽配城完全有能力在自己的小圈子里进行试点改革；并有可能通过以点带面的过程，成为全行业变革的起点。

2 ．一问汽配城： 我们的核心竞争力何在？

作为一种中国特色的交易模式，汽配城在我国已得到消费者的广泛认同。它满足了经营者低价经营场所的需求，同时资源集中也方便了终端用户进行便利采购。目前来看，“扎堆”是对汽配城发展现状的最佳描述，南京、上海等地 跑 30公里 范围就可以找到多家家综合性汽配市场。很明显现在 消费者自主选择的机会已经大大增加了。

在激烈的竞争面前，中国汽配城同质化严重日益明显——去掉外皮，大家其实都是一样的馅，恐怕都很难说出自己的核心竞争力到底是什么。什么叫核心竞争力？就是企业所拥有的独一无二、别人难于模仿的、获取顾客的特性能力。没有核心竞争力的企业，竞争客户等同于姜太公钓鱼——愿者上钩。圈一块地盖上房子招商是只要有钱就可为的商业行为，众多汽配城吸引商户入住、吸引终端客户光顾的独特个性到底在哪里呢？

很多人倾向自我吹嘘。中国人似乎总觉得把自己说成了骆驼，别人就真的认为你比马大。一时间“国际”、“绝版”、“超级航母”、“超大规模”、“全球第二大”之类谀辞满天飞，让外国客商猛一看误以为中国汽配领先世界 20 年。这是阿 Q ，骗得了自己，骗不得精明的消费者。

有人打算比拼排场。土地规模成百上千亩，建筑城景美轮美奂，硬件设备堪称完美，并美其名曰“定位要高”。改善经营条件的确是好事，但汽配城不是赌城拉斯维加斯，内在经营能力比华丽外表更重要。南美有一种鱼叫气球鱼，遇到强敌就把身体膨胀成原先的 5 倍，可是只要对手没被吓倒发起攻击，就立刻“球破鱼亡”。外强中干是不成的。

有人照搬世界 500 强的理念、制度。诺基亚的以人为本，海尔的真诚到永远，飞利浦的让我们做的更好……不管合不合适自己，感觉有道理就立刻搬进自己的企业手册，期望籍此带来企业的脱胎换骨。可惜，橘生淮南则为为枳，一方水土养一方人。 500 强的制度、理念都是在长年企业实践中沉淀出的、最适合其自身发展的精华，岂能为所有人都不假思索的施展“拿来主义”，又岂可把它们变成空头口号徒自贬值？

我们汽配城要发掘自己的核心竞争力，必须认真研究行业特性，认真研究行业在中国的特殊性，认真研究行业在本区域自己所在地域的特殊性，认真研究企业自身的优势和不足。表面文章要做，内在核心竞争力更要提高。开一个城招满商铺就能赚钱的年代已经过去了，汽配城若想再有作为，必须找到真正的立足之本。

市场经济发展到今天这个程度，产品之间的差异已经很小了，而就连这一点微小的优势也会在高科技辅助下，在极短的时间内化为乌有，成为行业的共有财富。我以为，商业模式和品牌才是当今企业的核心竞争力所在。良好的商业模式会让彼此相同的元素组合产生巨变，这种特色远比产品差异难以模仿的多，并足以让企业领先一大步。于是企业在市场竞争中成为了开拓者，其他竞争对手都成了追赶者。等到大家好不容易都追上的时候，企业的品牌积累过程已经完成，又可以在品牌道路上继续领跑，而这一次的差距就可能永远都无法超越。

3 ．二问汽配城：做汽配，还是做房地产？

进入新世纪后，汽配城的建设更加热火朝天。遍地开花之下，市场命运也出现了截然不同的分化：有东方汽配城、浙江汽配城、北京西郊汽配城这样年销售额几十个亿的成功者，也出现了数不胜数的空城计。造成“建城容易兴市难”现象频繁出现的原因有很多，而最致命、最影响行业发展的，莫过于近年汽配城房地产投资的性质已经越来越浓，浓到忘记了什么才是本行。

开发商运作房地产的目的昭然若揭，恨不能每寸土地都盖上房子赚到钱——有汽配城不到 200 亩土地，却能盖起 2000 套商铺！店铺鳞次栉比看似繁华闹市，问题也随之而来：城中道路狭窄，车子开进去立刻感到寸步难行；没有仓库设施，经营者必须在城外另找地方存货；由于店铺太密道路太挤，除了接近路口的门面兴旺，更多的商铺成了经营死角……房产密度过大引发的经营环境恶劣，也必然严重影响到消费者的采购质量和消费欲望。顾客就是上帝，如果上帝开始嫌弃我们，谁的日子能好过？

浙江某汽配城也是值得深思的案例。究其陷入困境的原因，在于它把所有商铺都卖给了房产投资者。作为房地产项目它成功了，房子都卖了出去，开发商得到了回报；作为市场它又彻底失败了，汽配城中没有人关心汽配如何经营，大家只在盘算如何把手头的房子高价抛出去。于是出现“市不成市”，原因很简单：汽配城的主人们都已经不是汽配人了，又怎么能指望他们有所作为、去吸引终端汽配用户？请注意，市场类地产的生命力在于它能否形成实实在在的、可持续发展的交易市场。

实际上，即使在成功的汽配城中，也都有很多手持房源、待价而沽的二房东们。

辨清汽配城的本质是运作市场、不是炒作房地产后，有些问题就显得豁然开朗。

——相对位置优越并不是汽配城成功的第一要素。房地产界有句名言：第一是位置，第二是位置，第三还是位置！但是对于市场型商业地产来说，如何通过卓越经营以形成“无形的市”更为重要。换句话说，闹市中的死城和地处远郊的兴旺市场都多的去了。

——住宅售后只需要物管，市场售 / 租后更需要经营。市场每时每刻都在求生存，可持续发展就要求变。经营思路和能力是汽配城的生命线。

——汽配城的上帝只能是汽配经营者，不能以房子卖掉与否为运作出发点。汽配城的顾客还有“上帝的上帝”，最广泛的吸引终端客户是汽配城的最终经营目标。

4 ．模式探讨：沃尔玛，理想与理性之辩

思绪可以信马由缰，但变革的脚步已渐行渐近。

这是一个顺天意的过程：中国汽配界呼唤一场革命，以将无序的、混乱的国内市场转变成有序、诚信、可靠；汽配城自身也需要变革，同时它又是行业革命的最佳起点。实际上，众多有识之士都在自发探索汽配城的变革模式。

看起来，沃尔玛似乎是最为理想的成功范例。

◆超市这种模式

首先让我们来看一看汽配超市的优点。

传统的汽车零部件销售模式为“制造商→代理商→批发商→零售商→消费者”，超市的模式则是“制造商→汽配超市→消费者”。此时同样的汽车零部件，终端用户购买的价格将大幅下降；而有超市作为质量的控制环节，配件的质量将有所保障。汽配超市还可以减少中间渠道环节，极大地拉进最终消费者与制造厂商的距离。此外汽配超市最大程度地解决厂商、经销商、维修厂之间的资金流动，避免出现大量拖欠款现象。无怪有专家预测：汽配超市一定取代汽配城，汽配城将在未来 3 － 5 年面临来自汽配超市最严峻的挑战。

没有人可以否认汽配超市的优势。然而经营成功的汽配超市，必须成功运作好以下核心要素。

（ 1 ）渠道

最广泛的渠道资源是零售业态的生命线，网点规模、布局、销售规模是提升超市渠道价值的关键要素。只有连锁店面数发展到一个临界点后，规模经济效应才可以快速实现。这个临界值还要视行业和地区经济水平而定，目前为国际连锁店协会所公认的，是由营销泰斗菲利普·科特勒根据实证分析结果指出的“ 11 家以上”。

中国汽配超市实现规模经济效应的临界点究竟是多少，这一点还不得而知。对于想走超市这条路的汽配城而言，第一个难题是如何顺利、健康的发展，直到连锁店面达到临界点。

（ 2 ）供应

超市必须让消费者自发产生这样一种心理暗示：我所需要的产品和品牌都能在这里买到。这其实是一种供应承诺，如果达不到消费者就宁可选择商场。相比而言，综合性超市最容易做到产品的类别与品牌齐全，所以可以看到华联、联华综超、苏果等国内龙头与沃尔玛们并行不悖。而中国家电连锁就只有两大巨头——国美和苏宁。

那么汽车零部件呢？蓝霸可以只经营 6 大汽车品牌，因为它栖身于东方汽配城内；汽配城规模的超市则必须尽可能多的涵盖品牌和车型，因为它是以“市场”这样的身份级别出现。简单的算一笔帐：一种车型大小配件约 1 万个，每个零件假设有 5 家以上配件制造商品牌供消费者选择，假定汽配超市涵盖 30 种车型……想走超市这条路的汽配城所面临的第二个难题，就是如何解决产品供应齐全，以及随之带来的规模巨大的仓储、展示问题。

（ 3 ）扩张

对零售业态来说渠道为王，连锁扩张是超市的必经之路。大部分行业的扩张结果是赚规模难赚利润——这就是规模不经济效应。中国汽配超市的扩张之路还从未得到验证，理论上讲出现该效应的可能性较大。

在利润上升空间有限的情况下进行扩张，扩张成本将成为第一议事日程。让我们以国美电器公布的数据来解释一下连锁店扩张所需要的资金项目。每扩张一个网点，国美电器需投入约 4000 万元：一个门店平均面积 5000 平米，开办费 1500 万元左右，一次性购置家电总货款 2500 万，其他费用还包括人力、物流、仓储等等。换成沃尔玛级别的汽配超市来考虑，这笔费用要翻 10 倍以上：土地购置、房产开发、市场维护，投资汽配城的所有费用一概不少外，更要加上一次性购置大量汽车零部件的成本。

最后不要忘记风险。汽配城的经营风险由开发商和入住商铺共同分摊，改成汽配超市后，将由投资人一己承担。某集团近日通过媒体宣布，将投资 15 亿在江苏某市打造“汽配沃尔玛”，并在 3 — 5 年内在全国打造 30 个这样的连锁机构。且不论 450 亿资金在三五年内周转回收的可能性，即便真的具备如此雄浑实力，巨额投资风险也是任何投资者都必须三思而后行的。

这样看来，没有天文数字般的稳定资金来源，汽配沃尔玛的扩张路只不过是南柯一梦。

（ 4 ）盈利模式

2004 年，中国零售上市公司其他业务利润占营业利润的 97% ；

苏宁电器其他利润增长率达 125.68% ，是主营业务收入增长率的 2.46 倍；

国美电器其他业务利润在净利润中所占份额超过 100% ；

联华超市、华联综超的其他业务利润占公司净利润比重均超过 250% 。

数据反映出中国零售企业中普遍存在的状况：如果没有其他业务利润支撑，零售巨头们实际是在亏损的。对于国美、苏宁而言，是促销费、进场费、管理费、展台费、广告费等其他业务支撑了巨头们的扩张。对于汽配超市而言，如果产品经营本身真的不能构成盈利，发掘怎样适合自己的盈利模式成了不可回避的门槛。

◆沃尔玛是一个神话

上述的四个要素，是横亘在汽配城走上大超市道路面前的四座大山。可是不是真的铲平四座大山后，中国的“汽配沃尔玛”就可以应运而生呢？

沃尔玛是零售业的一个神话。

“神话”这个词代表美丽、神奇、不可复制与真正的理想化。我们只看到沃尔玛今天的非凡成就，忽略了要成就一个沃尔玛，需要多长时间、多少机遇、多少内涵。人们可以模仿的仅仅是沃尔玛的骨架，而不是它的血肉和灵魂。

沃尔玛能争取到独一无二的低廉进价，从而把利让给顾客。雄浑的经济实力使之拥有与供货商间的强大议价能力，同时它从不肆意损害供应商来增加自身利润，反而给与供应商远超同行的优惠。在顾客情感与供应商情感间找到完美平衡，这份从容淡定来自 40 年的修炼成果。

沃尔玛拥有独一无二的物流管理体系，不停留送货的供货系统号称“交叉装卸法”。在高效率的配送中心、迅速的运输系统、巨资投建的卫星通讯网络三大部分的支持下，沃尔玛即使只维持极少存货也能保持正常销售。

沃尔玛对成本控制独有心得。它的营销成本仅占销售额的 1.5% ，商品损耗率仅为 1.1% ，而一般美国零售商店这两项指标的平均值高达 5% 和 2% 。这种优势使得沃尔玛实施低价政策和扩张战略的实力得以加强。

沃尔玛创造了服务营销的独一无二的典范。它的经营信条是：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”没有深厚的企业文化的支撑，就不会有贯彻的如此精彩的服务理念，也就不会诞生这个零售巨人的奇迹。

沃尔玛独一无二的品牌资产已经是一个天文数字，单单“沃尔玛”三个字已足以吸引顾客前往购买，它让我们联想到信誉、服务、低价、温暖和家。而沃尔玛的品牌之路，代表了 40 年的风风雨雨， 3000 多家商店的网络支撑， 40 万员工的辛勤努力……

所有这些独一无二合在一起，才形成了独一无二的沃尔玛。全世界的零售企业都期望成为第二个沃尔玛，沃尔玛却始终只有一个。中国的汽配城，在还没有实践过连锁与超市业态之前，凭什么有信心能成就沃尔玛这样的巨头呢？

◆汽配城变革须符合中国国情

君主立宪在英国成功了，拿到中国就只能“百日维新”；资本主义在欧美大获全胜，到了中国就只能换来孙中山的一声慨叹“革命尚未成功，同志还须努力”。历史告诉我们，任何领域的改革，模式再先进，如果脱离了中国的实际国情，就只能失败。

在中国汽配业发展的现阶段，沃尔玛更像是代表了理想的乌托邦。

经销商是中国汽配市场的主要元素。百分之九十以上的汽配交易都是通过经销商来完成的。也就是说，中国汽配销售的渠道资源大多数掌握在经销商手中。渠道为王是零售业的永恒真理，汽配沃尔玛们可能抛弃所有既有资源，凭一己之力完成渠道建设吗？

中国的汽配经营也不完全是走零售这条路，批发集散基地才是对汽配沃尔玛们的业务范围的最准确描述。如此来看，专攻零售的沃尔玛模式真的能在陌生的中国、陌生的汽配行业异地开花吗？

中国的汽配市场还难以形成真正的品牌，副厂件、仿制件同样具备强盛的市场生命力；而汽配沃尔玛们则对供货品牌有着天然的高要求。这对矛盾谁来解决，难道是顾客吗？

对于中国汽配消费者来说需要的不仅有正牌配件，同时副厂件、仿制件也还没有到告别舞台的时候，汽配沃尔玛们又如何能甄别不同档次的产品并将产品分类展示在顾客面前呢？

更重要的是不能忘记，中国汽配市场改革的根本目的不是寻找某种新型业态，而是为了建立合理的、健康的、有利于整体市场可持续发展的新秩序。汽配沃尔玛们取消了中间渠道，实际把自己变成了厂家与终端客户间的唯一载体。成了利益实体的改革家，还能指望制定出公平、有序、合理的游戏规则吗？

沃尔玛模式意味着在中国汽配市场发展的现阶段，把完全依赖经销商的汽配城一跃而成变革为完全抛弃经销商的仓储超市；换句话说就是打算强行淘汰现行市场上的主角们。或许当整个市场关系理顺后的某一天，沃尔玛模式真的可以大获全胜；但如果我们冷却一下雄心壮志，换作理性的眼光重新审视，在中国汽配业发展现阶段实践这种模式，其实是在“冒天下之大不韪”，是在视全行业为竞争对手，是试图在完全否定的基础上重生。

俄罗斯改革走的就是“休克疗法”，老伙计直到今天也没能从休克中醒来。

五．一个假设的新型汽配城模型

杂货铺迟早要被淘汰。

超市也永远取代不了商场。

我们的汽配城不能原地踏步，那是在以坐以待毙的决心去体验衰退与死亡；也无法一步登天，那是在无视科学发展规律和现实国情基础上的急功近利。

在上篇的分析中，我们看到了汽配业发展现阶段存在的问题；中篇我们又着重探讨了汽配城作为变革的起点需要改革的方向，以及理想模式与现实间无法逾越的鸿沟。这一篇里，我想谈谈自己对汽配城变革模式的一种假设。

1 ．假设模型的变革目标

◆基本目标：共赢

古往今来，任何变革的出发点都是解决问题。

汽配城的变革也不例外，它必须解决影响自身发展的老化与缺陷。此外由于汽配城担任着行业变革起点的重要角色，它还要解除汽配市场各参与元素的困惑，实现所有利益主体的共赢。

可能有人会骂扮什么救世主，是商人就不要假崇高。这个问题有必要先澄清一下概念。企业的一切行为本质上都是为了盈利，我们现在探索各种变革模式，出发点无非是为企业谋得更多财富，让企业发展的更壮大。与单纯寻找一个盈利模式相比，行业秩序、游戏规则发生的有利变革为企业所带来的影响更有效，更深远，也更持久；这个道理跟原始人和波音公司工程师比赛改进喷气发动机一样简单。职业经理人就是要在保证目标一致性和利益一致性的前提下，为股东创造最大的财富；如果条件允许发生，“主观为自己、客观为大家”的结果又能让我的股东更满意，相信大家都会选择义无反顾的去做。

让我们看一下撇开“赚取更多利润”这种模糊到不负责任的说法，“共赢”这个词还能对中国汽配界的主角们意味着什么——

在配件经销商眼中，就是要“上可以低价进货，下可以广开渠道”，找到与厂家、终端客户间最近的桥梁；就是要摆脱库存积压的苦恼，将各成本环节控制的更合理；就是要淘汰不法投机之辈、提升群体整体形象，使市场交易进行的更加畅通无阻。

对配件生产厂家来说，就是要绕过资金交易中的重重陷阱，看到公平、公正、诚信的市场秩序；就是要解决利润空间收缩的阵痛，增加产品附加值，在国内外市场上树立起品牌形象；最重要的就是能在国内市场这个大蛋糕上舒舒服服的咬下一大口，把国外巨头们进入的威胁降至最低。

对汽配城而言，就是要走出房地产投资的误区，还汽配城“经营汽配”的本质；就是要破除对“规模”、“硬件”的迷信，找到标本兼治的改革良方；就是要发挥自己的核心竞争力，在模式和品牌的竞争中长时间领跑；就是要用理想、更理性的态度，为厂家、商家、终端客户间搭起一个既符合中国国情、又顺乎变革“天意”的平台。

所有这些需要的满足之和，构成了假想变革模式的基本目标——在这个汽配城模型中经营的厂、商以及汽配城本身，都成为同行竞争中的赢家。

◆最终目标：可持续发展

有人说：中国的家族企业“富不过三代”。事实证明这个论断不无道理甚至屡试不爽。

中国的汽配经营者们大多为中小型家族企业，能否跳出这个怪圈？时间会证明答案。但有一点可以肯定：获得可持续发展能力是所有企业的长青之基。前文之所以一直用“财富”代替“利润”这个词作为企业经营目标，就是为了避免因片面追求眼前利润、忽视持续发展力的短视症。倘若不是家族企业，且不满足于小富即安，或者期待做大做强，那就更必须以可持续发展为发展目标。一夜暴富永远是童话，偶有上演但不足以代表现代商业竞争的残酷写照。

当一个汽配城迷恋降价促销而不能自拔时，它无法可持续发展，因为价格优势很容易被冲击消失，到时还拿什么去拯救自己的人气；当面对行业不景气束手无策或只能烧香拜佛时，它无法可持续发展，因为它不能抵御风险，而风险无时不在无处不在。

汽配城的可持续发展能力其实就是“经营”理念和能力，不但自己善于经营，还要帮助城中商铺更好的经营。所以这个设想的变革模式，还要让所有的参与主体都能在尽快得利的同时，在未来竞争中也可以制胜。

2 ．假设模型的定位

对新型汽配城模型而言，所谓“变革”就是要实现从被动跟随市场，到“跟着干、围着转、随着变”的质变。在这一过程中，汽配城的角色定位和客户定位也都发生了变化。

◆多重角色

传统汽配城本质上只是一个大市场。新型汽配城模型与之不同，它突破了汽车零部件交易场所的单一身份：

它是大区域性的汽配流通基地，完善的物流配送体系不仅服务于自身，还与周边同行结成合作伙伴关系。当最终形成连锁业态后，多点拉开的交叉配送网络还将使物流能力成倍增长，辐射范围还将以几何级数扩张。

它是大区域性的批发零散基地，物流能力使虚拟库存容量放至极限，不仅可以满足某一城区乃至整个城市的需要，还将吸引以城为圆心、直径千公里内的批发零售商们主动前来采购；由于注入了品牌、诚信、成本等有利元素，它将最终吸引国际采购商的大规模组团采购。

它是制造商的品牌展示中心。厂家在城中设点不仅是门市部，也不仅是扩张的立足点，新型汽配城通过各种商业策划以及软硬条件，帮助优质制造商们的优质产品成功建立品牌，并成功进行品牌推广。

它是诚信交易的监督主体。新型汽配城重新制定了合理、公平的市场秩序，并担任起监督人的重要身份，确保各种档次的配件都能以坦白透明的差价流入不同需求的客户。在旨在规范市场的这场变革中，“明明白白消费”的交易规则成为最符合国情与行情的第一步。

总之，新型汽配城就是要成为完全符合现代服务业特征的典范：融入现代城市的综合功能，用崭新的业态满足现代人和现代化城市的发展需求，有效地解决现代化城市功能中的矛盾和问题；成为社会经济链条中的重要一环，上可创造产品和效率，下可创造市场和需求。

◆寻找上帝

一直以来，传统汽配城眼中的客户都只有入住商户。换作经营的眼光重新审视客户群，新型汽配城的上帝就一下子变得阵容庞大。

“第一上帝”是所有的入城商户们，他们不再是房客或者业主，而成为新型汽配城的共建者与实践变革的合作伙伴，每一位商户的经营成败都被视作关乎新型汽配城整体变革的生命线；

“上帝的上帝”是所有的维修企业，新型汽配城以整体形象出现与之谈判，以经得起考验的诚信及完善的服务体系，把全地区维修网络与商户紧密捆绑在一起，共同成为新型模式的直接受益者；

不要忘记终端客户们，无论对厂家还是零售商或者批发商，他们才是真正的衣食父母，“上帝的上帝的上帝”当之无愧。

新型汽配城通过服务这根纽带，成功串连起汽车零部件产业链的各个环节，一面通过自主经营策略“拉动”，一面依靠三位上帝的巨大合力“推动”，得以在可持续发展的道路上越走越远，直至见证模式变革的成果。

3 ．新型汽配城的经营模式

完成了变革目标设定、自我定位和市场定位这些战略规划，新型汽配城的经营模式便可应运而生。我们要构建的模型不是仓储超市，因为中国的汽配国情决定了推出仓储超市的时机根本不成熟；但它又借鉴了超市的各种有益元素，因此与传统汽配城形成了巨大差别。

让我们从多角度来塑造这个模型。

◆ “多位一体化”经营

这个模型的最大特色在于，彻底改变了传统汽配城只做汽配的单一经营状态。按照规划，新型汽配城将成为以汽配交易为中心，涵盖多种市场功能的经营复合体。具体来说包括：

　　贸易功能：二手车贸易、汽车零配件贸易等。

　　服务功能：一站式服务、一条龙现场办公、汽车检测维修中心、汽车美容装潢等。

　　物流功能：仓储运输、配送服务、供应链优化等。

　　科教博览功能：品牌展示、汽车汽配会展、文化交流等。

　　这种复合经营模式不仅可以有效降低汽配城降低经营风险，功能彼此之间还将互为补充、相得益彰。例如二手车交易中心的建立，将直接拓展汽配商户的经营空间；汽车主题文化公园更让新型汽配城持久吸引着全社会的眼球，将模型的品牌效应放到最大。

◆厂商并存

制造商期待快速出货及资金的快速周转，经销商期待化繁为简、直接与厂家建立联系，二者天然具备的共生关系是并存模式的诞生基础。新型汽配城模型吸引到大量汽车零部件制造厂家与商家的同时入住后，一方面为厂家提供了集中、稳定的销售渠道，一方面为商家提供了集中、低价的进货源头，双方都大大减少中间环节和成本；同时双方都增加了挑选余地和接触机会，品牌和诚信的重要性被凸现，有利于公平、公正的市场秩序成形。

对于采购者来说，这种模式又提供了极大的便利。厂家生产单一品种、多种车系的配件，商家经营单一车系、多个品种的配件，二者结合正是多车系多品种的完整组合。此外由于供方经营成本的降低，必然带来了商品价格最低；且在成本优势的保障下这种价格优势难于被突破。品种齐全、采购方便、质量稳定、价格合理，采购者们如何会不动心？当所有的上帝都钟情于此，新型汽配城也就成了伊甸园。

不过新型汽配城必须要扮演好监督者的角色，对于产品质量、价格、货款结清度进行把关，对不诚信的商家实行挂牌等惩罚措施，保障厂商在合理的市场秩序中实现共赢。

◆统一仓储与物流体系

无论怎样缩短销售环节，“零仓储”还是难以真正实现。新型汽配城模型转换经营思路，以“仓储基地”加“物流体系”的组合，将商户的经营成本降至最低。

仓储基地是模型中最重要的环节之一，它要求新型汽配城付出巨大的建筑成本，为所有入住厂商搭建巨大的统一库存中心。这意味着汽配城承担起所有仓储管理责任，并确保货物进出体系的便捷准确；经营者则摆脱了“城内买铺城外存货”的困境，省去了每日调货的短途运输成本，减掉了仓储保管人员的开支。

统一物流配送体系让各自为战的经营户们第一次实现了资源共享。全城每日、每周甚至每月的物流计划都在统一电子平台上立案，借助这样一个平台的存在，各商户临时性的物流需要都可以巧借东风。举例而言：商户Ａ二小时内必须送货至城东，查物流平台后得知商户Ｂ的配送车正要去相邻地点，且运货不满可以顺带，于是Ａ付出不到运输成本一半的价格请Ｂ完成运货。双方都得益，事半功倍。值得注意的是，在这个系统中新型汽配城扮演了平台开发与管理、交易监督等重要职责，操作起来具备相当的难度。

◆电子商务系统

电子商务不仅仅是一个时髦词。它的出现让 b2b （企业与企业直接交易）、 b 2c （企业与消费者直接交易）成为完全可为汽配城经营所用的先进模式。前一节所举的电子物流平台就是电子商务的一个应用实例。

实际上，电子商务正在使汽车零部件的全球采购和销售变得更为简便、有效，同时能极大地降低汽配市场的交易成本。由全球最大的三家汽车制造商——通用、福特以及戴姆勒——克莱斯勒公司联手建立电子商务平台，他们每年所需的近 2500 亿美元零部件和其他商品将通过这一平台进行采购。

假设模型中的电子商务系统当然不会一开始就形成那么大的规模，但是它至少可以做到：为商户提供基于 web 的在线进销存管理系统，协助参与商户的商品管理、库存管理；为商家提供大型产品数据库分类查询、国际国内供求信息发布与查询、新产品和新技术动态、上网企业推荐；为企业提供汽配交易市场、汽配生产厂家、汽配经销商、汽配代理商、汽配修理厂等大型资料库查询，助力商家最快把握商机。

通俗的概括就是：最大程度的减少成本，最广泛的开拓渠道，最全面的掌控信息。

不过新型汽配城必须做到 3点：第一，引入高科技力量开发电子商务平台；第二，推广这个平台，使其为所有层次的客户接受；第三，进行培训，让所有入城商户都能够便捷使用。

◆ 国际采购与海外代理平台

我调研了大量国外采购商，包括走访领事馆和商务参赞，普遍看法是到中国采购有非常大的容量，产品质优价廉，符合国际售后市场的需要。问题是采购过程进行得非常累——从零散的区域寻找厂家采购成本高、效果小，且缺乏必要的安全保障；现有汽配城又显得脏乱差和同样无序。这些严重影响了国际采购商的交易欲望。

新型汽配城创造绝佳经营条件以与国际化采购平台实行对接，并将建立合理有序的市场秩序作为贯彻始终的最重要经营理念。此外为了减少采购难度及降低风险，模型中对国内产业集中区域进行整体品牌包装，例如构建玉环、瑞安、丹阳等经营专区，弥补了计划经济时代以来缺乏齐全、可靠、品牌性贸易实体的空白。

对国内优秀的汽配经销商而言，代理海外著名品牌是长久以来的愿望。调研中美国领事馆商务处透露，仅美国就有上千种品牌想进入中国市场。新型汽配城模型凭借经营规模、良好秩序等优势吸引大量的国外企业商家进入，最终形成一个资源丰富、高度集中、极具现代化的国际贸易平台。

◆连锁之路

连锁是模型发展成熟后的必经之路。当点连成线、织成网，新型汽配城将用统一服务标准、统一质量体系、统一服务体系、统一品牌形象去力争规模效应的实现。前文中我们已经对连锁扩张必然遇到的成本、供应链、盈利模式等问题进行了探讨，而通过上述假设模式不难发现，所有问题其实都已经找到了解决点。

关于渠道，新型汽配城整合了经销商的既有客源，并通过电子商务、海外拓展等方式将虚拟平台的效应放至最大；

关于供应，厂商结合的模式让经营品种更丰富更丰富，规范的市场秩序让配件品牌得以树立，同时电子商务平台和统一物流体系让庞大库存的问题迎刃而解；

关于盈利模式，“多位一体化”经营模式让新型汽配城从吃供应商还是吃物业管理费的摇摆不定中另辟蹊径，在决不损伤所有上帝利益的前提下，形成可持续发展的长久生命力；

关于品牌，新型汽配城内公平、合理的市场秩序帮助优质产品和优秀经销商脱颖而出，在混乱的配件市场上独树一帜；并通过“明明白白消费”的价格 / 质量监督体系，让不同档次的配件与品牌配件一起，共同为中国汽配消费人群服务。

至于新型汽配城的连锁扩张的最终结果，是不是真的能在某一天形成中国汽配沃尔玛，这也许是若干年后另一篇文章的讨论话题。